¿Qué habría que cambiar para que los directores puedan dedicar más tiempo a conducir pedagógicamente sus escuelas y menos energía a responder a las urgencias del sistema?
En Por un nuevo posible en la gestión escolar. A propósito del rol directivo en tiempos de confusión, documento preparado para el XVII Foro Latinoamericano de Educación, Bernardo Blejmar dedica el último capítulo a proponer algunas respuestas posibles.
Las denomina “Doce pistas para el desarrollo del directivo-actor y sujeto de la gestión”, aunque también utiliza otra imagen para explicar su propósito: son “dispositivos semilla”. No conforman un programa terminado ni pretenden resolver por sí mismas la complejidad de una reforma educativa. Buscan poner en circulación alternativas suficientemente concretas como para ser discutidas, experimentadas y mejoradas.
La estructura parte de una condición inicial —una “base higiénica”— y desarrolla luego once propuestas. Leídas en conjunto, conforman doce puntos para volver a pensar cómo se selecciona, forma, acompaña y sostiene a quienes conducen las escuelas.
1. Una base sin la cual es difícil hablar de liderazgo
Antes de proponer cualquier transformación, Blejmar fija un piso: salarios dignos y equitativos, infraestructura adecuada, materiales y conectividad.
La idea resulta relevante porque evita convertir el liderazgo en una explicación capaz de compensar cualquier déficit del sistema. Las capacidades personales de un director importan, pero existen condiciones materiales sin las cuales esas capacidades encuentran rápidamente un límite.
2. Formación específica antes de llegar al cargo
La primera propuesta numerada es crear un programa de formación directiva previo a la postulación.
Blejmar imagina esa preparación mediante tres espacios complementarios: “el aula”, dedicada a conocimientos conceptuales, pedagógicos, normativos y administrativos; “el gimnasio”, destinado al entrenamiento de habilidades como conducción de equipos, conversaciones, resolución de conflictos o toma de decisiones; y “el espejo”, orientado al conocimiento y desarrollo de la propia dimensión subjetiva.
Además, propone que esa formación dialogue con ámbitos universitarios, artísticos, laborales y profesionales externos al sistema educativo.
3. Revisar cómo se seleccionan los directivos
La segunda pista pone en discusión los mecanismos de acceso al cargo.
El documento propone incorporar a colegas y miembros de la comunidad educativa a los procesos de selección y considerar tanto la formación profesional como un proyecto específicamente pensado para la institución que la persona aspira a conducir.
La pregunta subyacente es importante: ¿alcanzan la antigüedad y los antecedentes para identificar quién está preparado para gobernar una organización educativa?
4. Crear comunidades de práctica entre directores
Frente a la recurrente idea de la “soledad del cargo”, Blejmar propone pequeños grupos de seis a ocho directores de instituciones cercanas que se encuentren periódicamente para analizar problemas, acompañar proyectos y aprender de la experiencia de sus pares.
La confidencialidad sería una condición central del dispositivo. El propósito no es crear otra instancia de supervisión sino un espacio de desarrollo profesional entre colegas.
5. ¿Por qué no un año sabático?
Una de las propuestas más disruptivas es habilitar períodos prolongados de formación y renovación profesional para docentes y directivos.
No como vacaciones extendidas, sino como tiempo para investigar, conocer otras experiencias, producir materiales, aprender y renovar la motivación profesional. El propio documento deja abierta la forma: un año, seis meses o una experiencia inicial que pueda luego evaluarse.
6. Más autonomía, con más responsabilidad
La autonomía aparece como una de las cuestiones centrales.
Blejmar plantea ampliar la capacidad de cada escuela para adoptar decisiones ajustadas a su comunidad, siempre dentro de acuerdos educativos comunes. Esa autonomía debería construirse con docentes, familias y, cuando corresponda, estudiantes.
Pero advierte que mayor discrecionalidad también supone mayor responsabilidad para explicar las decisiones y sus resultados.
7. Poder construir equipos
Probablemente sea una de las semillas que más discusión puede generar.
El documento propone poner sobre la mesa la posibilidad de que quienes conducen una escuela pública tengan alguna participación en la conformación de sus equipos docentes. Blejmar reconoce explícitamente la tensión con la estabilidad laboral y plantea que cualquier modificación debería explorarse de manera gradual y cuidadosa.
Más que ofrecer una solución cerrada, la propuesta habilita una pregunta difícil: ¿puede responsabilizarse a un director por un proyecto institucional si no participa de ninguna manera en la construcción del equipo encargado de llevarlo adelante?
8. Llevar la voz de las escuelas a la política educativa
Otra de las pistas propone que los directores intervengan antes de que las políticas estén terminadas.
Blejmar reconoce que la responsabilidad final de formular políticas corresponde a los gobiernos elegidos democráticamente, pero sostiene que quienes conducen las escuelas deberían participar en las conversaciones previas y llevar la experiencia del territorio hacia los espacios donde se toman las decisiones.
Es una diferencia sustancial entre consultar a una escuela sobre cómo implementar una decisión y permitirle aportar conocimiento para diseñarla.
9. Dar tiempo a los proyectos institucionales
Los proyectos educativos necesitan continuidad.
El documento plantea horizontes de cinco o seis años para permitir que una conducción y su equipo puedan desarrollar, evaluar y eventualmente reorientar un proyecto. También abre la posibilidad de que, cumplido ese ciclo, la rotación hacia otra institución genere nuevos desafíos para el director y nuevas oportunidades para la escuela.
La estabilidad, sin embargo, no aparece desligada de la evaluación. Blejmar propone establecer momentos de devolución que incorporen distintas miradas de la comunidad educativa.
10. Seguir aprendiendo, pero también fuera de la educación
La actualización profesional debería ser permanente y, al mismo tiempo, más amplia.
Además de las instancias ofrecidas por el sistema, el documento propone formaciones vinculadas con las necesidades particulares de cada directivo y experiencias en arte, deporte, ciencias, tecnología y organizaciones productivas.
La intención es evitar que la formación educativa se alimente exclusivamente de sí misma y acercar a quienes conducen las escuelas a los mundos que habitan sus estudiantes.
11. Un sistema de apoyo alrededor de la dirección
“El director se hace cargo del todo, pero no de todo”, plantea el documento.
La propuesta es construir equipos externos capaces de aportar conocimientos especializados cuando las situaciones exceden las capacidades disponibles dentro de una institución.
Blejmar agrega incluso la posibilidad de que un directivo cuente, si lo necesita, con una figura de tutoría o acompañamiento profesional para reflexionar confidencialmente sobre dificultades, decisiones y oportunidades de mejora.
12. Devolver tiempo a las escuelas
La última pista está dirigida directamente a funcionarios y responsables políticos.
La propuesta puede resumirse en una palabra: desburocratizar.
Reducir carga administrativa, eliminar documentos innecesariamente complejos, evitar pedidos duplicados de información y revisar reuniones o actividades que no aporten valor sustantivo.
El objetivo es recuperar tiempo para aquello que debería ocupar el centro de la conducción: la educación, las personas, el pensamiento y la conversación.
Semillas, no recetas
La elección del término resulta significativa.
Blejmar no presenta estas pistas como una plataforma de reforma que pueda trasladarse automáticamente a cualquier sistema educativo. Explicita que requieren análisis de viabilidad y que son incompletas y mejorables. Su valor radica precisamente en ofrecer puntos concretos desde los cuales empezar a discutir y experimentar.
Algunas parecen inmediatamente realizables. Otras —como modificar la selección de directores, otorgar mayor autonomía o intervenir en la conformación de equipos— involucran debates laborales, políticos y normativos mucho más complejos.
Pero las doce comparten una misma idea: el liderazgo escolar no puede depender exclusivamente de las capacidades extraordinarias de algunas personas.
Si esperamos que quienes conducen las escuelas construyan equipos, mejoren la enseñanza, acompañen a las comunidades y orienten proyectos institucionales en escenarios cada vez más complejos, también habrá que preguntarse qué formación, recursos, autonomía, tiempo y respaldo estamos dispuestos a ofrecerles.
Ese es, quizás, el terreno donde estas semillas deberían empezar a crecer.
