Hablar de autoridad en la escuela suele conducir rápidamente hacia una comparación con el pasado. Aparecen entonces la idea de que antes los directivos eran respetados, que las familias cuestionaban menos o que los docentes reconocían con mayor facilidad las jerarquías. Gabriel Brener eligió otro punto de partida durante su participación en el XVII Foro Latinoamericano de Educación (organizado por Fundación Santillana y la OEI, con el apoyo del IIPE UNESCO en ALC y la Biblioteca del Congreso de la Nación): antes que preguntarse cómo recuperar una autoridad supuestamente perdida, propuso pensar de qué está hecha la autoridad que necesita hoy quien conduce una escuela.
No es una inquietud nueva en su trabajo. Brener viene planteando desde hace años que la autoridad escolar está “puesta en jaque” y cuestionando lo que denomina la “tentación restauradora de la férrea autoridad unipersonal” como respuesta frente a la incertidumbre. En el Foro volvió sobre ese problema desde una distinción que permite ordenar buena parte de su intervención: pasar de una autoridad de la imposición hacia una autoridad de la autorización.
La diferencia no supone negar la asimetría propia de la conducción. Quien dirige una institución tiene responsabilidades particulares, toma decisiones y ocupa una posición diferente de la de otros integrantes de la comunidad educativa. Pero el cargo no resuelve por sí mismo el problema de la autoridad.
Para describir esa posición, Brener recuperó durante su intervención una expresión que Hannah Arendt retoma del historiador Theodor Mommsen al referirse a la auctoritas romana: “algo más que un consejo y algo menos que una orden”. La frase también fue elegida por el propio Brener para presentar públicamente su intervención en el Foro.
La formulación permite escapar de dos extremos. El directivo no es simplemente alguien que aconseja y deja librada cualquier decisión a la voluntad de los demás, pero tampoco debería necesitar que toda acción encuentre su fundamento último en el “porque lo digo yo”. En palabras que Brener utiliza para caracterizar aquello que busca dejar atrás, se trata de una autoridad que durante mucho tiempo “nos marcó la cancha” mediante fórmulas como “acá se hace así porque siempre se hizo así”.
Frente a esa autoridad de la imposición aparece la autorización. Y allí la palabra adquiere un sentido que excede la simple delegación: autorizar significa también permitir que otro pueda convertirse en autor de aquello que hace.
El director técnico no entra a la cancha
El fútbol atraviesa buena parte del razonamiento de Brener porque permite volver visible una contradicción frecuente de la conducción. El director puede pensarse, en algunos aspectos, como un director técnico: tiene una responsabilidad sobre el conjunto, observa, orienta, modifica, acompaña y toma decisiones. Pero precisamente porque ocupa ese lugar, no debería entrar a la cancha a jugar por los demás.
Brener lo formula de manera explícita al cuestionar la figura del DT —o del directivo— que “entra a la cancha y ‘se pone a jugar’, o a ‘dar la clase’” como estrategia para que otro haga mejor su tarea.
La escena es reconocible en muchas instituciones. Frente a una dificultad docente, quien conduce puede intervenir mostrando cómo haría él aquello que no está funcionando. A veces será necesario. El problema aparece cuando esa respuesta deja de ser excepcional y se convierte en la principal manera de ejercer autoridad.
Brener advierte que ese gesto puede estar atravesado por una cierta subestimación del otro y llegar incluso a producir el efecto contrario del buscado: en lugar de fortalecerlo, puede desautorizarlo. Por eso introduce otra de las imágenes centrales de su intervención: saber cuándo “soltar la pelota” o “soltar la tiza”.
Y aclara qué significa soltar: “no como desentenderse, sino como acto de confianza”.
La precisión es importante porque evita convertir la autonomía en abandono. Soltar no significa retirarse de la escena, renunciar a conducir o esperar que cada uno resuelva como pueda. Supone construir una relación en la que el otro pueda tomar aquello que se le confía, hacerse cargo y asumir responsabilidad.
Brener lo expresa con una frase particularmente clara: “Soltar para que el otro se adueñe de la situación, para que se sienta autor y no solo intérprete”.
Es ahí donde su noción de autoridad encuentra probablemente su formulación más condensada: “Autoridad significa aumentar al otro”.
La autoridad no se mide entonces solamente por la capacidad de obtener obediencia o de resolver personalmente una situación, sino también por aquello que consigue habilitar en quienes participan de la institución.
De ejecutar una táctica a comprender la estrategia
La metáfora futbolística permite dar un paso más. Un equipo puede limitarse a ejecutar movimientos definidos por su entrenador o puede desarrollar capacidades para comprender el juego, interpretar lo que ocurre y tomar decisiones dentro de una orientación compartida.
Brener utiliza esa distinción para hablar de la conducción escolar cuando plantea la necesidad de “empoderar a los jugadores”, de modo que puedan sentirse “autores de la estrategia y no meros replicadores de una táctica”.
Trasladada a la escuela, la imagen modifica considerablemente el modo de comprender un equipo docente. Distribuir liderazgo no consiste simplemente en repartir tareas mientras el sentido y las decisiones permanecen concentrados en la dirección. Supone que quienes integran la institución comprendan los propósitos, puedan discutirlos, apropiárselos y tomar decisiones profesionales frente a situaciones concretas.
Es también por eso que Brener insiste en que “conducir ya no es (solo) en primera persona”. La complejidad de las instituciones vuelve insuficiente la imagen de un director que piensa, decide y controla mientras el resto ejecuta. Pero desplazar esa centralidad tampoco significa borrar la responsabilidad específica de quien conduce. Se trata más bien de construir una práctica “entre varios”, donde la autoridad permita producir capacidad colectiva sin disolverse en una horizontalidad ficticia.
Se juega con el equipo que está en la cancha
Otro aspecto de la metáfora deportiva permite alejar la discusión de los modelos ideales de liderazgo. Las escuelas no comienzan de cero con cada nueva conducción. Quien asume una dirección encuentra historias, relaciones, culturas institucionales, docentes con experiencias diferentes, conflictos previos, regulaciones y modos de hacer sedimentados durante años.
La conducción ocurre sobre ese terreno concreto. No sobre el equipo imaginado sino sobre el equipo existente.
Ese reconocimiento vuelve necesariamente situada cualquier idea de liderazgo. No existe una fórmula que permita determinar de antemano cómo conducir todas las escuelas porque las personas, los contextos y las relaciones que las componen son diferentes. La tarea consiste en leer esa realidad, identificar posibilidades y restricciones, construir confianza y generar condiciones para ampliar lo que el equipo puede hacer.
Brener se aleja así de una concepción del liderazgo basada en atributos extraordinarios de una persona. La cuestión no es encontrar al individuo capaz de resolver todos los problemas institucionales, sino comprender qué tipo de relaciones permiten construir un equipo.
Esa perspectiva tampoco desconoce la vulnerabilidad de quien conduce. En sus trabajos sobre autoridad, Brener propone explícitamente pensarla no sólo desde aquello que fortalece a quien dirige, sino también desde la posibilidad de “sabernos vulnerables” y construir desde allí una relación más auténtica con el poder.
Reconocer el límite propio, en esta perspectiva, no constituye una renuncia al liderazgo. Permite advertir algunas de las trampas asociadas al ejercicio del poder: “la pérdida de escucha o autocrítica”, las autojustificaciones y la imposibilidad de revisar decisiones.
Los partidos hay que jugarlos
La conducción también debe lidiar con otro límite: la imposibilidad de anticipar completamente los resultados.
Brener lo resume nuevamente con el fútbol: “los partidos hay que jugarlos”.
Puede existir planificación, formación, experiencia y una estrategia cuidadosamente construida. Pero ninguna de esas condiciones elimina la incertidumbre. Las instituciones están atravesadas por personas, acontecimientos y relaciones que modifican constantemente aquello que había sido previsto.
Una política puede llegar a la escuela de una manera diferente a la imaginada. Una conversación puede producir una respuesta inesperada. Una intervención diseñada para resolver un problema puede abrir otro. Un docente puede encontrar una alternativa que no había sido contemplada por quien conduce.
Por eso, asumir la incertidumbre no equivale a renunciar a la planificación. Significa reconocer que gobernar una institución educativa requiere combinar orientación y lectura permanente de aquello que sucede mientras sucede.
La metáfora del partido vuelve a mostrar su alcance. Un equipo necesita una estrategia para salir a jugar, pero también jugadores capaces de interpretar el juego una vez que la pelota empieza a moverse.
Una autoridad que conoce sus límites
La propuesta de Brener se distancia tanto de una autoridad que pretende controlar cada movimiento como de una concepción que equipara democratización con ausencia de conducción. Las instituciones necesitan decisiones, reglas, responsabilidades y personas que asuman la tarea de gobernarlas.
La cuestión radica en cómo se utiliza ese poder.
La autoridad de la autorización no elimina las diferencias de responsabilidad. Intenta que esas diferencias no se conviertan automáticamente en relaciones de subordinación que impidan al otro desarrollar capacidades propias.
Brener ha denominado “paridad despareja” a esa relación entre quien conduce y quienes integran su equipo: existe una asimetría funcional que no borra la condición de colegas ni debería impedir una relación sustentada en respeto profesional. La imagen permite comprender por qué puede haber conducción sin necesidad de construir inferioridad en el otro.
Desde esta perspectiva, escuchar no es un gesto accesorio de una autoridad más amable. Forma parte de su propia eficacia. Quien conduce necesita acceder a perspectivas que no tiene, comprender cómo una decisión incide en otros y permitir que el conocimiento distribuido en la institución participe de la construcción de respuestas.
También necesita decidir.
El desafío reside precisamente en sostener ambas dimensiones sin convertirlas en opuestos: poder escuchar sin renunciar a la responsabilidad y decidir sin clausurar la posibilidad de que otros también puedan hacerlo.
Hacer que el equipo pueda jugar
Las metáforas que Brener llevó al Foro terminan convergiendo en una misma concepción de la autoridad. El director técnico no juega por sus jugadores. Soltar la pelota no significa abandonar el partido. Distribuir responsabilidades no elimina la existencia de una conducción. Y preparar una estrategia no permite saber de antemano cómo terminará el encuentro.
La autoridad aparece entonces menos vinculada con la acumulación de decisiones en quien dirige y más relacionada con su capacidad para producir condiciones en las que otros puedan desplegarse.
En ese sentido, Brener no propone una disminución de la autoridad del directivo, sino una modificación de su sentido. La alternativa a la imposición no es la ausencia de autoridad, sino una autoridad que autoriza; que reconoce la responsabilidad diferente de quien conduce pero también el conocimiento, la autonomía y la capacidad de quienes integran el equipo.
Por eso su pregunta acerca de “en qué se autoriza un/a directivo/a” resulta más profunda que una discusión sobre estilos de liderazgo. Obliga a mirar aquello que sostiene una decisión más allá del organigrama: el conocimiento, la coherencia, la confianza construida, la capacidad de escuchar y el modo en que se utiliza el poder.
La conducción puede resolver muchos problemas durante una gestión. Pero la perspectiva que Brener propone obliga también a mirar lo que ocurre alrededor de quien conduce: si los demás crecieron profesionalmente, si aumentó su capacidad para decidir, si pudieron apropiarse del proyecto y si la institución construyó recursos que no desaparecen cuando cambia el director. Porque un buen técnico puede leer el partido y modificarlo desde el banco. Pero, llegado el momento, tiene que poder soltar la pelota. El partido lo juega el equipo.
Podés volver a ver su participación en este video:
